Практика по получению первичных профессиональных умений и навыков | УП.ВЧ | Учебная практика

Готовый отчет по практике Синергии/ МОИ. Практика была сдана в 2022 году на отлично.

Для заказа “Практика по получению первичных профессиональных умений и навыков | УП.ВЧ | Учебная практика” необходимо обратиться к менеджерам компании. Работа будет уникальная и сдана на 4-5

Оглавление

Введение………………………………………………………………………………………. 4

1. Общая характеристика предприятия……………………………………………… 5
2. Экономическая характеристика предприятия…………………………………. 8
3. Стратегический анализ деятельности   предприятия……………………. 1 1
4. Рекомендации по стратегическому развитию деятельности предприятия……………………………………………………………………………… 16

Заключение…………………………………………………………………………………. 19

Список используемой литературы…………………………………………………. 20

1.              Дневник практики:

ОТЧЕТ О ПРОХОЖДЕНИИ ПРАКТИКИ

Учебная практика (практика по получению первичных профессиональных умений и навыков).

38.04.08 Финансы и кредит

Место прохождения практики:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО­ ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

(полное наименование организации) Руководители практики:

от Университета:

(фамилия, имя, отчество)

(ученая степень, ученое звание, должность)

Список используемой литературы

1. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа=  StrategicManagement: ConceptsandCases. – 12-е изд. –             М.: «Вильяме», 2017. –    С. 328.
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 208 с.
3. Адизес И.К. Управляя изменениями. -СПб.: ПИТЕР, 2018. – 224 с.
4. Антонов А.Ю. Формирование мотивационноrо механизма как фактор устойчивого развития организации в условиях рыночной экономики // Нормирование и оплата труда в промышленности. – N 7. – июль 2019.
5. Алборов Р.А. Аудит в организациях промышленности, торговли и АПК. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 432 с.
6. Армстронг М.    Практика     управления     человеческими     ресурсами     / М. Армстронг; пер. И. Малкова. -СПб.: Питер, 2019. – 848 с.: ил.
7. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие/ Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2019. – 432 с.
8. Баrиев Г.Л. Маркетинг: учебник /  Г.Л. Баrиев,  В.М. Тарасевич.  –  СПб.: Питер, 2017. – 576 с. : ил. –  (учебник для вузов).
9. Бакирова Г. . Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие

/ Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити-Дана, 2019. –  439 с.

1 О. Балашов В.Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы/ В.Г. Балашов, В.А. Ириков. -М.: Мцфэр, 2019. -672 с.

11. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. – М.: Дело, 2018. – 208 с.

Заключение

Стратегическое  развитие  предприятия  возможно  только  при определенной стратегической цели  предприятия,  которая  есть  основа разработки стратегического плана развития предприятия, следовательно, ее определение невозможно без планирования, планирования стратегического.

Макроэкономическая нестабильность и определенные экономические циклы, сменяющие друг друга, и порождают вопрос о стратегическом развитии предприятия как развитии заданном по  достижению  поставленной стратегической цели, посредством воздействия на данный процесс средствами, способами, методами стратегического менеджмента (управления) как вопрос устойчивости и успешности  деятельности  и  развития  хозяйствующих субъектов.

Стратегический  анализ  (его  еще  называют   «портфельный   анализ»)   –

является         основным        элементом         стратегического Стратегический        анализ       выступает       в       качестве

планирования. инструмента

стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления.

Стратегический

“‘

анализ      является      необходимым       первоначальным

элементом      принятия   управленческого решения     в  современных                  условиях. Главной его целью является информация об угрозах  и  возможностях, которую   надо            учитывать                  при     принятии      всех   ключевых   стратегических

решений.

Объектом     стратегического     анализа    при    принятии                              управленческого решения является как внешняя, 1ак и внутренняя среда организации.

Таким образом, первоначальные капиталовложения на осуществление проектных мероприятий составят 4092000 руб.

Все затраты должны рассчитываются за год. Годовые текущие затраты, связанные с реализацией проектных мероприятий,  представлены  в  таблице ниже.

Таблица 8 – Годовые текущие затраты

Итак,    предполагаемый    результат    от   предложенных                      мероприятий увеличение прибыли на 20%, следовательно, 795 тыс. руб.  *  20%  =  954  тыс. руб.

Произведем расчет (на год):

Экономи..ч. еский   годовой   эффект  =  1908  тыс.  руб.  –    189,6  тыс.   руб.  – 0,15*85 тыс. руб.= 1908000-189600-12750 = 1705650 рублей

Таким    образом,    экономический     годовой    эффект    от                        предлагаемых мероприятий составит 1705650 рублей.

4. Распределим премиальный фонд между сотрудниками организации. Коэффициент премирования рассчитывается как отношение баллов по конкретному сотруднику к общему количеству баллов (для Сотрудника 1 равно 13 разделить на 33).

Следующие направления предполагают определенные затраты, поэтому рассчитаем затраты на их внедрение и экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Для того, чтобы оценить эффективность предложенных проектных мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности ООО

«Эклипс», определим смету затрат на разработку, а также эффективность внедрения резу льтатов разработки.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Годовой экономический эффект (Эг) – это разница между выгодами по проекту (поступлениями) и затратами на его реализацию и эксплуатацию.

Эг = ЛП – Стек- Ен· ЛК,

где Эг- годовой экономический эффект по проекту, руб.;

ЛП – дополнительная прибыль от внедрения мероприятия, руб.; Сн:к-  те.к.ущие  затраты  на внедрение мероприятия,  руб.;

(l)

ЛК – первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия, руб.;

Е11                      нормативный        коэффициент        экономической                              эффективности капитальных вложений (принимается Ен = О, 15).

Расчет       первоначальных        капиталовложений         для     ООО                              «Прогресс» представлен в таблице ниже.

Таблица 7 – Расчет первоначальн_ых капиталовложений

4 Рекомендации по стратегическому развитию деятельности предприятия

Итак, на основе проведенного анализа конкретизируем избранную ООО стратегию концентрированного роста:

1. Введение новой услуги – ремонт детских площадок.
2. Проведение рекламной организации.

Дополнительным мероприятием станет качественно новая система материального стимулирования работников.

В результате предполагается увеличение прибыли предприятия на 20%.

Итак, рассмотрим подробнее, при этом начав с материального стимулирования персонала, ориентированного на результативность труда и запросы персонала.

На наш взгляд, для ООО более приемлем алгоритм расчета премий, основанный на аддитивном подходе.

При составлении таблицы для расчета размера указанных премий последуем следующему алгоритму:

1. Выберем показатели, по которым оценивается деятельность сотрудника. При этом следует учесть особенности работы подразделения.

Например, выполнение должностных обязанностей,  выполнение  срочных и внеурочны\ работ, трудовая дисциплина, участие в общих мероприятиях (спартакиады, субботники). Все показатели можно, но необязательно  разделить на базовую часть (обязательную для всех отделов) и вариативную часть (определяются индивидуально для каждого отдела).

• Сделаем шкалу оценки по каждому показателю, чтобы перевести качественные значения в количественные. Например, по показателю “дисциплина”: 3 балла – если нет .опозданий, 2 балла – 1 опоздание, О баллов – 3 и более опозданий за период. Или же по показателю “выполнение должностных обязанностей”: 3 балла – выполнял полностью, 2 балла – выполнял неполностью без уважительных причин, 1 балл – систематически (более 2-3 раз за период) не выполнял.
• Сделаем расчеты.

Однако предполагаемым повышение эффективности материального стимулирования является введение качественно новой системы данного стимулирования.

Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение предприятия как устойчивое. Предприятию необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличивать собственные.

директор;    недостаток    рабочей    силы,   что   компенсируется                   сплоченностью персонала.

Однако     можно    отметить     следующие     положительные                           моменты в деятельности предприятия:

1. Отсутствие   долгосрочных    кредитов  банка  и  прочих              долгосрочных займов;
2. Рост    (предполагаемый)     к   2018    r.    суммы    финансовых              ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;
3. Возможность увеличения прибыли и расширения предприятия.

На основе изучения сильных и  слабых  сторон  предприятия  в соответствии с поставленной целью был выбран вариант концентрированного роста путем расширения спектра работ и появления новых услуг в базовой отрасли при использовании существующих возможностей. Оценка стратегического плана показала, что данная стратегия  является  лучшим способом применения ресурсов предприятия.

Разделение труда на  предприятии  является  эффективным  и рациональным. Основные условия организации труда и условия работы на производстве соблюдаются в соответствии с установленными нормами. Что же касается опл ты труда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная,  сдельно-премиальная  и  повременная.  При  этом также выплачиваются  различные  премии,  доплаты,  единовременные поощрения. Руководитель воплощает свои решения в  дела,  применяя  на практике основные принципы мотивации. При этом всякая  творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на  общих  собраниях. Начальник в своей работе исuользует разные способы мотивирования: за нарушение дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премии; осуществляет поощрение отличившихся работников:  это может  быть  похвала или денежное вознаграждение; проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы и выполнения плана.

Следовательно, ООО «Прогресс» имеет как сильные,  так  и  слабые стороны, поэтому его руководство должно сосредоточить  усилия  по превращению слабых сторон в сильные и минимизации рисков.

Наиболее эффективным будет применение ООО «Прогресс» стратегии концентрированного роста, а именно стратегии усиления позиции  на  рынке. Такая стратегия  характеризуется  наименьшим  риском  и  наименьшими затратами по сравнению с другими стратегиями.

Подводя итог организационного, экономического и  стратегического анализа, сделаем вывод о том, что основной целью фирмы ООО «Прогресс» является наращивание объемов работ и увеличения прибыли предприятия, что может быть достигнуто посредством применения стратегии концентрированного роста.

Всесторонний анализ  деятельности  ООО  «Прогресс»  за  2017-2019  гг.

показал высокий темп роста оборотов предприятия .

.-.

Несмотря на большое количество конкурентов, предприятие занимает на

рынке сильные позиции. Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов, но ограничивается лишь изучением uен на аналогичные услуги других фирм.

Предприятие поставило своей целью на 2017 г. увеличение прибыли предприятия. При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых ставок, изменения законодательства об ООО.

Анализ внутренних сторон фирмы выявил такие  недостатки,  как: отсутствие службы маркетинга, но многие ее функции выполняет генеральный

рабочим днем проводит мини тренинги продаж, направленные на выявление слабых мест в разработанной технологии.

Индивидуальный        подход       к      каждому       клиенту,                                   внимательное

обслуживание, быстрая доставка, установка, качество – вот кредо организации

«Прогресс».

Таблица 5 – Сильные и слабые стороны ООО «Прогресс»

Следовательно, ООО имеет базу постоянных заказчиков, в числе которых органы муниципального управления, активно развивает инновационные виды технологий.

Однако, для развития организации необходимо расширение, что всегда создает определенные риски и угрозы. Также слабыми сторонами организации являются высокий уровень технических и нормативных требований в отрасли. Таблица 6 – Матрица SWОТ-анализа ООО «Прогресс»

3 Стратегический анализ деятельности предприятия

Проанализировав организацию  деятельности  и  способы  осуществления ею коммерческой деятельности, в таблице ниже представлен ряд факторов, влияющих на его деятельность.

Таблица 3 – Результаты анализа общего окружения

На диаграмме ниже представлены сравнительные показатели  трех компаний по 1 О-бальной шкале:

Рисунок 2 – Основные конкуренты ООО

• И звес1ность
• Ассортименr

Доставка

• Сумма

Таблица 4 – Характеристика основных отраслевых факторов

Существующая техника продаж направлена на то, чтобы максимально эффективно     работать           с                       покупателем. Организация     самостоятельно                       перед ·

Таким образом, динамика показателей бухгалтерского баланса ООО положительна. Однако, необходимо обратить внимание на то, что в 2019 году ООО привлекло кредитные средства в размере 14295 тыс. руб.

Представим ниже данные для анализа основных финансовых результатов

ООО.

Таблица 2 – Финансовые результаты деятельности ООО

Следовательно, выручка ООО выросла «в разы», однако данные говорят о том, что, если в 2018 году себестоимость продаж отсутствовала, следовательно, ООО реализовывало ранее произведенную продукцию, то в 2019 году она составляет 232i4 тыс. руб. по сравнению с выручкой, составляющей 31333 тыс. руб.

Таким образом, финансовые результаты ООО следующие: за 2019 год произошло увеличение оборотов ООО, вырос сбыт продукции, однако,  это связано с тем, что в 2018 году был «застой», реализовывалась продукция, произведенная ранее. В 2019 году были привлечены значительные кредитные средства.

Следовательно,  предприятие  достаточно  устойчиво   финансово, расширяет производство – за счет кредитных средств, но необходимо его совершенствование, что и будет развито и разработано в завершающем разделе работы.

2 Экономическая характеристика предприятия

Проведем анализ бухгалтерского баланса ООО.

Таблица 1 – Анализ бухгалтерского баланса ООО за 2017 – 2019 гг.

график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции; осуществление контроля за расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением качества строительных работ.

• Главный бухгалтер. Непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы  общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
• Экономист. Непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки  зрения организации как единого целого.

На  предприятии   имеют   место   элементы   рациональной   бюрократии,

имеющие следующие характеристики:

.-;

1 . Четкое разделение труда.

• Иерархичность уровней управления.
• Наличие стройной системы правил и стандартов.
• Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Рисунок 1 –   Организационная структура ООО «Прогресс»

Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональнь1’е обязанности:

1. Генеральный директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом. Занимается изучением рынка услуг и конкурентов и разработкой на их основе стратегий и планов маркетинга. Организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава.

В обязанности генерального директора входит: осуществление  контроля над соблюдением правил и норм охраны труда и ТБ при выполнении строительных работ;  организация  материально-технического  обеспечения работ.;   утверждение   правила   внутреннего   распорядка   трудового,распорядка,

1 Общая характеристика предприятия

ООО «Прогресс» было основано в 2017 году. Юридический адрес: Красноярский край, r. Норильск, ул. Ветеранов, д. 23, оф. 6. Фактическое местонахождение офиса: r. Норильск, ул. Ломоносова, д. 3, оф 57

Уставный капитал общества составляет 10000 (десять тысяч) рублей.

Работа предприятия ООО  «Прогресс»  базируется  на  получении контрактов на различные виды работ у администрации города Норильска и от организаций муниципального и федерального значения.

Основным направлением работы является обслуживание  инженерных сетей: электрических сетей, щитов ААИС и КИПиА.

У    предприятия    находятся    на   обслуживании высоковольтных подстанций.

150    учреждений,     6

А также предприятие занимается обслуживанием уличного освещения и строительством детских площадок.

Фирма ООО «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Общее количество работающих на данной фирме на 1 октября 2017г. составляла 84 человека.

Представим на схеме ниже организационную структуру   предприятия. Общее количество работающих на данной фирме на 1 октября 2019 г.

составляла 84 человека.

Таблица 1   –   Анализ   динамики   и   структуры   численности   работников   ООО

«Прогресс»

Введение

В условиях рыночной экономики результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта прямо зависят от двух факторов – правильности избранной миссии и эффективности управления процессом ее практической реализации. В современных отечественных условиях требования к качеству управленческих решений, в том  числе  и  стратегического  характера, существенно повышаются.

До сих пор на практике управления сказывается  советский  опыт, до сих пор многие неправильно оценивают важность специального образования, продолжает существовать система назначения «своих» на руководящие должности. Это приводит к тому,  что  специалисты  и  руководители предприятий, организаций, органов государственной и муниципальной власти в большинстве своем не владеют необходимой теоретической базой в области современного менеджмента, не имеют практического опыта работы в условиях экономической самостоятельности предприятий и демократических преобразований в обществе.

Эффективное функционирование и развитие организации, особенно производственной, непосредственно зависит от планово-расчетных обоснований  т,кущего, перспективного средне-  и  долгосрочного  планирования, а также от разработки стратегии развития.

Другие практики Синергии и МОИ:

Практика по получению первичных профессиональных умений и навыков, в том числе первичных умений и навыков научно-исследовательской деятельности | УП.ВЧ | Учебная

Практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности | ПП.ВЧ | Производственная практика, в том числе преддипломная – 6 семестр

Преддипломная практика | ПП.ВЧ | Производственная практика, в том числе преддипломная