Описание

Тема 1. Профессиональное развитие персонала как инструмент формирования человеческого капитала организации
1. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 4 года. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.
2. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 8 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.
3. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 15 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.
4. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 25 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.
5. Сформулируйте цели карьерного продвижения для сотрудника в возрасте 25 лет.
Тема 2. Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры.
Кейс 1.
1. Я пришла в компанию работать руководителем направления контента. Через какое-то время руководитель проекта уволился, и исполняющим его обязанности временно назначили меня. Успешно справившись с возложенными на меня обязанностями, руководство решило повысить меня до генерального директора. Я отказалась, т. к. к этому времени поняла, что финансовые и административные дела мне не интересны, а в должности генерального директора я должна буду проститься со своей специальностью.
Я человек творческий, и делать бесконечные финансовые отчеты для меня испытание. За время и.о. проекта я находилась в состоянии стагнации как специалист своего направления. На данный момент я достигла по горизонтальной лестнице наивысшего результата и сейчас остановилась на вертикальном развитии своей карьеры. Лично мне это интереснее, хотя руководство не поняло мое решение.
Елена, руководитель направления
Вопросы:
1. Определите тип и конфигурацию карьеры сотрудников.
2. Предположите, какие перспективы построения карьеры есть у данных сотрудников в дальнейшем. Обоснуйте свое мнение.
2. Я работаю чайным мастером – веду китайскую чайную церемонию. Работа творческая. Я занимаюсь этим уже 5 лет и недавно задумалась над тем, что прошло уже немало времени, а я как будто никуда не двигаюсь. Осознавать такое грустно, особенно если работа нравится. Какова же была моя радость, когда я прочитала, что есть не только классический вертикальный способ карьерного роста, но и горизонтальный – вглубь профессии. Ведь это именно то, что происходит у меня! Думаю, наша профессия и не имеет особых вертикальных перспектив. А куда двигаться? Становиться управляющим? Но зачем, если это не интересно! Интересно заваривать чай, вести беседы с гостями, а не заниматься административной работой. И все эти пять лет я, естественно, совершенствовалась в профессии, набирала опыт, расширяла границы. Теперь я уверена, что время не потрачено даром, и я двигаюсь, но не вверх, а вглубь.
Елизавета, чайный мастер
Вопросы:
3. Определите тип и конфигурацию карьеры сотрудников.
4. Предположите, какие перспективы построения карьеры есть у данных сотрудников в дальнейшем. Обоснуйте свое мнение.
Тема 2. Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры.
Кейс 3.
1. Составьте план карьерного роста для сотрудника, ориентированного на профессиональную компетентность. Выделите оптимальные критерии карьерного успеха.
2. Составьте план карьерного роста для сотрудника, ориентированного на автономию (независимость). Выделите оптимальные критерии карьерного успеха.
3. Составьте план карьерного роста для сотрудника, ориентированного на стабильность. Выделите оптимальные критерии карьерного успеха.
4. Составьте план карьерного роста для сотрудника, ориентированного на предпринимательство. Выделите оптимальные критерии карьерного успеха.
Тема 3. Планирование процесса дополнительного обучения персонала.
Кейс «Обучение руководителей».
Цель: закрепление знаний обучающихся о профессиональных и менеджерских компетенциях, о формах и методах обучения.
Ситуация:
Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.
У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».
Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.
Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.
Вопросы и задания.
1. Каковы, по Вашему мнению, источники возникших проблем?
2. Определите, какие навыки и компетенции необходимо развивать?
3. Сформулируйте цель и задачи обучения новых руководителей.
4. Составьте план обучения и развития, опираясь на критерии таблицы.
Профессиональное развитие
Категория работников Тема Форма и метод обучения Оценка результативности Практическое применение
Личностное развитие
Категория работников Тема Форма и метод обучения Оценка результативности Практическое применение
Тема 4. Организация процесса обучения. Мотивация и контроль субъектов процесса дополнительного обучения.
Кейс «Анализ систем обучения персонала в современных организациях».
Пример 1. Процесс обучения персонала в холдинге «Атлант-М».
Интересы холдинга лежат в области автобизнеса, телекоммуникаций и интегрированных информационных систем управления. Накопленный опыт убеждает руководство в том, что обучение персонала — это вложение в развитие бизнеса, надежное средство для повышения эффективности бизнес-процессов, роста инвестиционной привлекательности компании и увеличения отдачи от человеческих ресурсов.
Для того чтобы комплексно решать проблемы с обучением сотрудников, в Холдинге был открыт корпоративный центр обучения. С самого начала его деятельность была сориентирована на создание целостной и непрерывной системы повышения квалификации всех категорий работников — от генерального директора и руководителей подразделений до рядовых сотрудников. Одним из условий успешного развития корпоративного обучения в Холдинге стала организация постоянного контроля проводимых тренинговых программ и анализ их результативности.
Главные принципы обучения «по-атлантовски»:
· фундаментальность. В обучении, как и в любом деле, необходимо дойти до сути, сократив при этом количество лишней, ненужной информации (в просторечии именуемой «водой»);
· инновационность. Обучение должно приносить принципиально новые и свежие идеи и концепции, а не «перепевать» старый опыт;
· инструментальность. Знание должно быть предельно практичным, применимым для разрешения назревших проблем бизнеса.
В основе управления компетентностью персонала «Атлант-М» лежит система корпоративных тренингов. С вводного обучения, организованного для новичков, начинается приобщение к корпоративной культуре Холдинга. Такую программу мы проводим ежеквартально для работников, у которых закончился срок первичной адаптации на новом рабочем месте. Они знакомятся с Кодексом компании, ценностями и этическими принципами, лежащими в основе отношений между сотрудниками, стратегическими планами компании, актуальными проблемами ее развития. Важно то, что об этом с новыми сотрудниками говорят первые лица Холдинга, его ключевые руководители и специалисты, непосредственно отвечающие за выработку и реализацию стратегии.
Директорский корпус Холдинга — коллективный автор стратегии его развития. Для нас стал традиционным ежегодный съезд директоров региональных отделений, который мы называем тренингом стратегического планирования. Все менеджеры принимают участие в анализе результатов прошедшего года, в поиске путей разрешения накопившихся проблем и определении перспектив развития компании. Даже для опытных руководителей научиться думать за весь Холдинг — непростая задача. Но именно такой совместный анализ и подготовка управленческих решений позволяют руководителям ощутить себя командой единомышленников. Мероприятию предшествует анализ проблемного поля. Аккумулируется информация о том, какие решения каких задач наиболее критичны для достижения успеха. Проблемы ранжируются по степени актуальности для компании. Один из важных — вопрос кадровой политики. В Холдинге был реализован проект реорганизации службы по управлению персоналом. Суть его — во внедрении «системы насосов и фильтров» уже на входе. Нужно создать ситуацию, когда бы у дверей компании стояла очередь из желающих попасть на работу. Причем очередь из людей, готовых работать в ней за 30% своей рыночной стоимости (как, например, в Intel), понимающих, что, проработав здесь 5 лет, они повысят свою стоимость на рынке не в 3, а в 30 раз! И в случае ухода они, имея такой «знак качества», в любой другой компании будут приняты с распростертыми объятиями и на гораздо более высокие контракты.
Вообще, понятие «команда» для сотрудников «Атлант-М» — это своеобразный «символ веры». В каждом отделении Холдинга не реже одного раза в год проводится специальный тренинг по формированию команды. Его цель — помочь наладить нормальные отношения в коллективе, снять накопившиеся противоречия и конфликты, выработать комфортный стиль общения. В тренингах принимают участие руководители среднего звена и ведущие специалисты бизнес-единиц Холдинга. Для этих людей согласие по поводу целей, единство в их понимании, умение договариваться друг с другом — не просто благие намерения, а инструмент развития своего дела в жесткой конкурентной борьбе, где одиночки заранее обречены на поражение.
Особое внимание в Холдинге уделяется подготовке тех сотрудников, которые непосредственно общаются с нашими клиентами. Задача специализированного обучения в этом направлении — сформировать у сотрудников устойчивую «клиентоориентированность», заложить дух подлинно партнерского отношения к клиентам компании. При общении продавца и клиента проявляется работа очень многих работников — маркетологов, специалистов по логистике, предпродажной подготовке и т. д., но конечный успех зависит все-таки от менеджера по продажам, от его умения правильно понять потребности клиента, найти с ним общий язык. Поэтому каждый сотрудник Холдинга, работающий в «клиентской зоне», проходит целый комплекс тренингов по технологии активных продаж. В самом начале подготовки — четырехдневный тренинг базовых психологических навыков общения, в ходе которого формируются практические умения презентации товара, отрабатываются тактика ведения переговоров и другие инструменты эффективного продавца. Затем, примерно раз в квартал, команды отделов продаж в ходе двухдневных тренингов прорабатывают специальные темы: работа с возражениями и сомнениями клиента, преодоление стрессовых и конфликтных ситуаций, ведение телефонных переговоров.
Сами работники «Атлант-М» хорошо понимают, что такая подготовка приносит немалую пользу. Все тренинги проводятся в выходные дни, в свободное от работы время. Чтобы выявить актуальную именно для данной команды проблему, специфические трудности в общении с клиентами и учесть эти моменты при «настройке» типовой программы «под заказ» конкретной бизнес-единицы, тренеры отдела обучения предварительно обязательно беседуют с руководителями и каждым участником тренинга.
При Холдинге «Атлант-М» создан Институт бизнес-технологий и управления проектами «Форум ОСТ» — уникальный в своем роде корпоративный учебный центр. По своему статусу — это, с одной стороны, аккумулятор корпоративных знаний, с другой — их транслятор. То есть структура, которая фиксирует, собирает, хранит, тиражирует и наращивает знания.
В основе системы управления знаниями в «Атлант-М» две составляющие. Первая — это бизнес-обучение и обмен опытом, основанный на живой коммуникации людей. Вторая — информационные технологии. Одна из главных задач корпоративного учебного центра — восполнять дефицит компетенций, прежде всего у руководителей. Мы сделали выбор: ориентируемся на классический стандарт бизнес-образования MBA (Master of Business Administration). Однако «подстроили» этот формат обучения под свою компанию и называем его Extra dry MBA — «высушенный» МВА, освобожденный от «воды». Наш стандарт МВА разработан таким образом, чтобы руководители Холдинга овладели пакетами технологий работы в трех областях: маркетинге, финансах и менеджменте. Это инструменты для управления тремя главными ресурсами бизнеса: рынком, капиталом и организацией. Сотрудники могут записаться на любой из курсов и в течение года заниматься, допустим, менеджментом. Потом — финансами, еще через год — маркетингом. Вся программа рассчитана на три года.
Будущих руководителей Холдинга учат не только наши штатные преподаватели (все они прошли программу подготовки MBA), но и руководители-практики, не понаслышке знающие, что такое сегментирование рынка, структуризация бизнеса, постановка управленческого учета. А еще мы приглашаем лучших тренеров, ориентируясь при их выборе на масштаб личности. Обучение бесплатно для сотрудников, но с обязательным условием: защитить дипломный проект, причем по реальной рабочей проблеме. Можно предложить инновационную технологию работы, разработать программу реорганизации бизнес-единицы, программу оптимизации деятельности подразделения или проект развития совершенно нового бизнес-направления. Все темы должны быть в рамках деятельности Холдинга, соответствовать стратегии его развития. В результате защиты дипломной работы слушатель может стать руководителем инвест-проекта, а затем и директором вновь созданного коммерческого отделения.
Поскольку география регионов, в которых работает Холдинг, очень обширна, то с самого начала организации корпоративного учебного центра встала проблема: как подключить их к нашим программам обучения. Мы создали информационную платформу и программы дистанционного обучения, которые позволяют из любой географической точки (главное, чтобы там был выход в интернет) получить доступ к нашим курсам. Студент находится в постоянном контакте с преподавателем, который рецензирует выполненные работы. Хороший руководитель — это человек, который умеет организовывать свое время. Поэтому мы моделируем сложные ситуации, когда руководитель должен очень хорошо спланировать работу — свою и своих подчиненных, выделить ключевые проблемы, приоритизировать задачи, и внимательно наблюдаем, оцениваем прогресс. Результаты обучения очень сильно влияют на динамику карьерного продвижения сотрудников Холдинга.
К нам довольно часто обращаются руководители других коммерческих компаний с предложениями о сотрудничестве в обучении их сотрудников. Безусловно, конкурентные условия ведения бизнеса ограничивают возможность делиться наработанными технологиями. Но там, где видны перспективы достойных партнерских отношений, мы всегда идем навстречу.
Мы не только обучаем руководителей других предприятий, но и активно работаем с талантливой студенческой молодежью. Каждый год из числа старшекурсников минских вузов отбираются несколько десятков студентов, которые проходят у нас бесплатное бизнес-обучение. После этого они получают приглашения на работу в отделения Холдинга — в них мы видим достойных преемников сегодняшних руководителей нашей компании. Такие же программы подготовки молодых специалистов работают и в региональных представительствах Холдинга в Киеве, Москве, Санкт-Петербурге.
Вопросы и задания:
1. Какие методы и формы обучения применяются на данных предприятиях?
2. Какова отраслевая специфика обучения персонала в организации?
3. Есть ли особенности системы обучения универсального характера?
4. Сформулируйте возможные критерии оценки результативности процесса обучения для каждой из компаний.
Пример 2. Система обучения персонала в ООО «КузбассАвтоЦентр».
Прежде всего, необходимо отметить, что ООО «КузбассАвтоЦентр» руководствуется дилерским договором, согласно которому «Дилеру необходимо создать высококвалифицированную команду сотрудников». Цель – достижение европейского уровня обслуживания клиентов.
В связи с вышесказанным «ФМК» устанавливает обязательные и рекомендуемые (только для руководителей и специалистов) программы обучения персонала, создает учебные центры (ближайший в г. Новосибирске).
Для технического персонала (автомеханики, автоэлектрики) существует программа «Masters» – обучение и повышение квалификации сотрудников. Существует три категории: Техник, Специалист и Мастер. Принимая на работу в Общество нового сотрудника, ему присваивается неквалифицированная категория с номинальной тарифной ставкой за час работы. Чтобы получить категорию Техник сотрудник должен сдать экзамен через Интернет на специальном обучающем сайте или техническому тренеру Общества, который проводит техническое обучение персонала. Сдача экзамена на первый уровень состоит из теста, включающего 190 вопросов по всем темам (всего девять тем). Для успешной сдачи такого экзамена нужно ответить на 85 % вопросов правильно. Только после этого сотруднику присваивается 1 категория – Техник, при этом сотрудника поощряют в виде премии, и повышается тарифная ставка.
Нужно отметить, что на данный момент в ООО «КузбассАвтоЦентре» всему техническому персоналу присвоена 1 категория.
После сдачи на первый уровень автомеханик выбирает для себя специализацию по ремонту автомобиля, согласовывая с техническим тренером. Так как для сдачи на второй уровень, где уже проверяется теория и практика, необходимо сдать две темы из девяти устно, отвечая на вопросы экзаменатора, и наглядно произвести ремонт автомобиля в Учебных центрах. Девять тем:
– электрика и электроника;
– рулевое управление;
– тормозная система;
– автоматическая трансмиссия;
– механическая трансмиссия;
– IDS (диагностика автомобилей);
– система вентиляции и кондиционирования.
Для сдачи экзамена на третий уровень – категория Мастер – высшая категория, необходимы теоретические и практические знания всех девяти тем. Так же сдается экзамен в двух формах – устной и практической.
Среди 72 дилеров «Форда» в настоящее время только пяти автомеханикам присвоена категория Мастер.
Необходимо подчеркнуть, что при каждом повышении категории технического персонала, устанавливается повышенная тарифная ставка и выдается премия. Так сотрудники заинтересованы в повышении своей квалификации.
ЗАО «Форд Мотор Компани» заключает договоры с центрами обучения в г. Москве для организации курсов повышения квалификации руководящего состава и специалистов дилерств. Так, в 2006 году в г. Москве прошли обучение в Sales Training International и The Center Business Skills Development (Центр развития деловых навыков) сотрудники ООО «КузбассАвтоЦентр» по темам: «Структурированное интервью», «Финансы для нефинансистов», «Основы коммуникации и управления персоналом», «Повышение прибыльности развития послепродажного бизнеса».
Для сервисных консультантов (мастер-приемщик автомобилей в ремонт) существует программа «Service Upgrade» – двухдневный курс по правилам приемки автомобилей в ремонт. Включает вопросы повышения качества сервиса, навыки общения, правила интерактивной приемки автомобилей в ремонт.
Для сотрудников отдела розничных продаж автомобилей (продавцы – консультанты) начальник отдела каждый месяц проводит ролевые игры по продаже автомобилей, и так же существует программа «Sales skills» – двухдневный курс, состоящий из двух частей. Первая часть (базовый уровень) включает: выявление потребностей клиента, презентация товара, основные навыки продаж. Вторая часть (продвинутый уровень) – вербальные и невербальные признаки, метод планирования для продавца – консультанта (ведение ежедневников).
Вопросы и задания:
1. Какие методы и формы обучения применяются на данных предприятиях?
2. Какова отраслевая специфика обучения персонала в организации?
3. Есть ли особенности системы обучения универсального характера?
4. Сформулируйте возможные критерии оценки результативности процесса обучения для каждой из компаний.
Пример 3. Обучение персонала в сети универсамов АБК (около 600 сотрудников)
Обучением персонала в компании занимались всегда, но оно не было централизованным. Скажем, новый кассир просто работал рядом с более опытным кассиром, который ему все и объяснял. Но в последние три года мы открываем по пять новых магазинов. А когда начинаешь принимать на работу людей в массовом количестве, то такая система становится просто неэффективной.
Сейчас мы обучаем две группы сотрудников: рядовых специалистов (продавцов) и административных работников (старших администраторов, сменных администраторов и старших продавцов-кассиров). Продавцы обучаются у нас на базе специального магазина-тренажера (это одна из наших штатных торговых точек), где оборудован учебный класс. Занятия проводятся, как правило, в небольших группах из 5-6 человек в течение трех дней. Стажерам преподают теорию, а потом они тут же в магазине проходят практику под присмотром опытных продавцов. Аттестует новичков управление продаж: специалисты оценивают их знания и навыки и делают вывод, смогут ли они работать самостоятельно.
Административное звено учится по другой программе. Менеджеры назначаются в основном из числа уже опытных сотрудников: хорошо зарекомендовавший себя продавец переводится на должность старшего кассира, старший кассир – на должность сменного администратора и т. д. В этом случае обучение происходит, как правило, не в магазине-тренажере, а на рабочем месте. Стажировка в новой должности длится две недели, после чего проводится аттестация, по результатам которой сотрудник утверждается (или не утверждается) в новой должности.
Но прослушать теоретические лекции время от времени мы рекомендуем и многим нашим старым работникам. Все административные служащие у нас учатся по одной программе, несмотря на то, что у них разные обязанности. Мы специально их готовим по всем направлениям, чтобы в компании была взаимозаменяемость. При нашем компактном штатном расписании это очень важно. Ротация персонала у нас осуществляется постоянно.
К нам постоянно поступают предложения по проведению различных тренингов, мы их рассматриваем, изучаем, но пока ни на чем не остановились. Все вопросы, связанные с обучением в компании, курирует генеральный директор. Он находится в постоянном контакте с отделом кадров, который организует обучение и аттестацию. Специалисты по персоналу регулярно докладывают директору обстановку. Все затраты на обучение мы предусматриваем в фонде оплаты труда. На бюджет это, конечно, определенная нагрузка, но она себя оправдывает.
Вопросы и задания:
1. Какие методы и формы обучения применяются на данных предприятиях?
2. Какова отраслевая специфика обучения персонала в организации?
3. Есть ли особенности системы обучения универсального характера?
4. Сформулируйте возможные критерии оценки результативности процесса обучения для каждой из компаний.
Тема 5. Виды и методы обучения персонала.
Ситуация.
Организация ООО «Авангард» существует 15 лет и осуществляет следующие виды деятельности:
˗ продажа легковых автомобилей без установки дополнительного оборудования;
˗ продажа легковых автомобилей с установкой дополнительного оборудования;
˗ продажа дополнительного оборудования к а/м без установки (например, покупатель покупает сигнализацию и устанавливает её самостоятельно).
В ближайшем будущем планируется дополнить спектр предлагаемых услуг лизингом автомобилей.
В связи с расширением сферы бизнеса необходимо организовать обучение для трех категорий сотрудников:
 кадровый резерв – с целью развития управленческих компетенций;
 новые сотрудники – с целью их адаптации к требованиям компании;
 сотрудники, общающиеся с клиентами, с целью минимизации конфликтов.
Дополнительная информация:
1) в состав кадрового резерва включены 8 человек с учетом дальнейшего отбора на 4 руководящих должности;
2) организационная структура предприятия представлена в Приложении.
3) новые сотрудники пришли в отделы:
˗ продаж новых автомобилей, на должности региональных продавцов-консультантов (4 чел.);
˗ продаж подержанных автомобилей, на должности продавцов-консультантов (5 чел.);
˗ в ремонтную зону, ученики (6 чел.);
˗ продажи запчастей, принадлежностей и аксессуаров, на должности продавцов-консультантов.
Вопросы и задания:
1. Какие вопросы необходимо выяснить менеджеру по обучению и развитию персонала у руководства прежде, чем планировать обучение?
2. Какие вопросы должны выяснить у заказчика представители компании-провайдера прежде, чем подготовить презентацию своего коммерческого предложения?
3. Разработайте техническое задание для провайдера от лица компании заказчика.
4. Разработайте перечень критериев выбора программы и провайдера.
5. Разработайте проект коммерческого предложения от лица компании-провайдера.
6. Сделайте выводы об факторах, которые играют ведущую роль в организации обучения.
Тема 6. Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала.
Ситуационный практикум
Кейс №1 «Карьерный рост».
Задания.
1. На примере конкретных вариантов карьерного роста двух реально действующих менеджеров Второго Московского часового завода (рис. 1 и рис. 2) сравните и проанализируйте последовательность и перспективы их должностного продвижения.
2. Ответьте на предложенные ниже вопросы.
Вопросы:
1. Какой из представленных вариантов оценивается в коллективе завода как «блестящая карьера»?
2. Какой из вариантов карьеры потребовал более длительного образования и профессиональной подготовки?
3. В каком из вариантов продвижение на вышестоящие должности более естественно и обоснованно?
4. На реализацию какого из вариантов карьеры потребовалось больше времени?
5. Какой из вариантов перспективнее с точки зрения продвижения на должность директора завода?
6. Какой из вариантов дает большие возможности карьерного продвижения в рыночных условиях?
7. Какой из вариантов карьеры оценивается осуществившим его работником как более успешный?
Тема 6. Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала.
Кейс №2 «Требую повышения»
Ситуация
Вы уже несколько лет работаете в компании в отделе обучения персонала. Ваши обязанности весьма однообразны, но в то же время Вы не отвечаете за конечный результат, так как наряду с другими сотрудниками выполняете работу по поручению руководителя отдела обучения персонала. Вы выполняете главным образом такие стандартные действия:
– получаете заказ на обучение от руководителя отдела и вносите его в базу планирования обучения;
– составляете список работников на обучение или повышение
квалификации по заявкам руководителей подразделений;
– вносите все данные по сотрудникам и передаете эту заявку своему руководителю.
В общем, Вы дошли до той стадии в работе, когда стало скучно, но зато Вы имеете возможность отпрашиваться по необходимости, и в коллективе очень хороший психологический климат.
Однако в последнее время Вы чувствуете, что неудовлетворенность трудом усиливается, а Вы готовы выполнять более сложную работу или хотя бы попробовать, причем Вам хотелось бы, чтобы Ваша работа не зависела от результата работы других. В общем, Вы уверены, что руководитель мог бы уже предложить Вам место повыше. В ответ на Вашу просьбу о повышении руководитель сказал, что ответит через несколько дней. Через три дня начальник предложил Вам следующие условия:
– по результатам работы за предыдущее время он не видит оснований для повышения, но предлагает Вам в течение следующих двух месяцев выполнять функции ведущего специалиста вместе с теми, что у Вас уже есть;
– официальное распоряжение о повышении будет сделано, если Вы будете отлично справляться со всей работой;
– оплата не меняется, но если работа будет выполнена качественно, то Вы получите премиальные, размер которых также будет зависеть от результата.
Вопросы и задания
1. Оцените предложение руководителя по каждому пункту.
2. Какие условия Вы хотели бы изменить?
3. Предложите руководителю свой вариант решения.
Тема 7. Индивидуальное профессиональное развитие работников организации
Кейс №1 «Важный родственник».
Ситуация
Генеральный директор попросил руководителя по персоналу принять на работу супругу очень важного для компании партнера. Должность при этом не имела значения, так как женщина последние 10 лет нигде не работала и хотела просто больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании она не заявляла. Основная цель была в том, чтобы женщина по-чувствовала себя востребованной, частью коллектива с самым простым набором задач, так как полученную когда-то квалификацию все равно уже утратила. Не осмелившись предлагать бывшую домохозяйку руководителям подразделений, глава отдела персонала приняла ее к себе специалистом по кадрам. Учитывая, что первое образование претендентки – курсы секретаря референта – было получено более 10 лет назад, новой сотруднице предложили три варианта трудовой деятельности:
– ходить на работу и за компьютером заниматься своими делами;
– не ходить на работу, но числиться в отделе;
– освоить простейшие функции и выполнять их по возможности.
В результате, основным навыком, который она приобрела за время адаптации, стал прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка документов по папкам. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали, найти ли человека со стороны или выбрать из своих, генеральный директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую протеже по просьбе партнера. Зная, какие функции супруга выполняет и что в отделе есть те, кто больше подходит на должность ведущего специалиста, руководитель не могла назначить ее на эту должность, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.
Вопросы и задания.
1. Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
2. Можно было избежать такой проблемы?
3. Как повлияет на психологический климат в коллективе повышение супруги партнера, если гендиректор настоит на своем решении?
Тема 7. Индивидуальное профессиональное развитие работников организации
Кейс№2 «Нет оснований».
Ситуация
Вы работаете старшим менеджером в компании. Один из отделов, которым Вы руководите, называется «Отдел организации трудовой деятельности». Вы отвечаете за передвижение сотрудников внутри компании, сопровождаете все процессы распределения рабочей нагрузки.
Сотрудников отдела трое, и они работают в различных подразделениях, выполняя рутинную и бумажную работу, фиксируют ритмы труда сотрудников, делают фотографию рабочего места, считают, сколько фактических часов вырабатывает каждый сотрудник. По сути их работа четко регламентирована и хорошо организована, поэтому Вам не нужно постоянно делать промежуточные проверки. Они отчитываются перед Вами раз в месяц и подают готовые переработанные данные.
Ваш непосредственный руководитель – заслуженный и добросовестный человек, который скоро уходит на пенсию, о чем он не раз говорил. Конечно, его принципы и методы управления коллективом уже не отвечают требованиям современности, но работа отдела не вызывает нареканий со стороны главы компании.
К тому же он смело полагался на самодостаточных сотрудников, которые обладают хорошими аналитическими способностями.
Один из сотрудников хочет поговорить с Вами по поводу плана своего карьерного развития. Вы не очень хорошо с ним знакомы, просто иногда сталкивались на работе и знаете, как его зовут и в каком отделе он работает. Вы подняли его личное дело и выяснили, что этот работник обладает очень высокой квалификацией, но интроверт, неохотно дает рекомендации и не принимает активного участия в решении задач отдела. У Вас сложилось впечатление, что предпосылок к высокому карьерному развитию у коллеги нет.
Вопросы и задания
1. Вам нужно получить о сотруднике как можно больше информации. Какие источники Вы используете?
2. Руководитель, который вскоре уходит на пенсию, настоятельно рекомендует Вам продвигать сотрудника. Ваши точки зрения не совпадают, так как то, что Вы называете безынициативностью, руководитель принимает за уравновешенность и сдержанность. Как Вы отнесетесь к позиции руководителя? Аргументируйте свое решение.